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《中国连锁经营协会：2022连锁超市创新案例集（58页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国连锁经营协会：2022连锁超市创新案例集（58页）.pdf（58页珍藏版）》请在本站上搜索。 1、 2022 CCFA 连锁超市 创新案例集 2 目录目录 1 超市发实体店如何低成本拓展线上增量.3 2 预制菜助力天虹超市业绩增长.7 3 京东七鲜打造生鲜复合店新业态.13 4 美团闪电仓.17 5 家乐福易采云政企对公采购平台.21 6 潍坊百货 X 京东到家，海博系统助力全渠道数字化运营降本提效.27 7 百大合家福“异”军奋起，合而为赢.29 8 步步高社区超市业态升级与运营创新.32 9 超市发超市物流/批发管理系统的上线应用.37 10 江苏海纳星地 2022 门店业态创新.45 11 百大合家福 66 购物节 提振消费新模式.48 12 兔悠数字平台高效解决快消品产业升级，撬动2、行业壁垒.51 13 永辉自研零售数字化系统 YHDOS.54 14 青岛利群与中粮福临门零供合作.55 3 1 超市发实体店如何低成本拓展线上增量 一、摘要 北京超市发连锁股份有限公司，前身是北京海淀区副食品公司，1956 年成立，现已成立 66 年。超市发始终肩负着老百姓的菜篮子、米袋子和案板子的民生供给任务，是海淀区政府民生必需品保障的定点单位，是顾客值得信赖的全资国有企业。在行业中，超市发是全国著名的连锁企业，中国连锁百强企业，快速消费品（超市/便利）百强企业，连续多年荣膺北京市知名品牌金奖。2020 年，超市发党委被党中央、国务院、中央军委授予“全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”荣誉称号3、。超市发立足海淀做根基，扎根社区做经营，网格布局送方便，形成综合超市、生鲜社区超市、罗森便利超市等多种经营业态。2022 年，超市发线上平台持续发力，加快推进“到家、到店、到点”的经营模式，在开展与三方平台（美团、京东到家、饿了么）合作的基础上，通过多平台多场景的互动运营理念，自建“超市发鲜到家”线上平台，开展直播活动布设线下“低温自提柜”，将“优质商品”上线运营，将“无接触”理念延展到封闭小区。自建“超市发团到家”线上平台，充分调动员工推销的积极性、主动性开展商圈内、外的商品推广活动，利用连锁店为前置仓建立周边自提点。开展直播活动，采用预售+自提 模式引流顾客到店，更好地满足顾客多样需求。在4、疫情期间，超市发通过线上平台为居家隔离人员、为不方便出门的老年人提供送货上门服务，在扩大销售的同时，充分体现了国企担当，实现政府满意、百姓安心、社会稳定的目标。二、正文 基于疫情 3 年来顾客外出活动大幅减少的消费特点，超市发连锁采取各种低成本运营方式拓展线上渠道，在实体店客流量下降的环境下努力获取线上销售增量。（一）深耕微信顾客群运营，利用线上优势加强商品推销和顾客互动 组织各店建立顾客微信群，以优质生鲜食材为主推品类开展营销活动。根据顾客的消费能力、所属社区商圈特点、顾客的喜好等制定“百群百品”的营销活动。例如：针对超市发白颐路店、南翠店、月季园店等几百平米的小店，客群特点是以稳定的大院居5、民，购买力强、讲究优质特色小众食材。门店处于封闭或半封闭社区，周边无大型农贸市场，实体超市生鲜经营能力弱，结合上述特点重点开展帝王蟹、生蚝等海鲜接龙。每周组织接龙两期，积累了口碑，保持顾客群的活性；针对超市发玉泉路、双榆树、万泉庄这样的大型综合超市，顾客所在商圈市场活跃、顾客选择性强，因此在顾客群开展高性价比的营养、健康的食品以及新入市的商品营销宣传及接龙活动，引导顾客购买；在写字楼白领、医院流动客群为主要顾客群的连锁店如羊坊店、朗秋园店等开展新鲜应季水果、预制菜等商品的营销及接龙活动，满足上班族快节奏的生活需要；随着营销的深入，各店逐渐培育壮大适合自己商圈特点的顾客微信群，如玉海园店，白领群6、接龙活动根据顾客工作特点开展周一至周四开团周五提货，而社区居民顾客群的活动则是周三至周五开团周六日提货，满足社区居民周末生活节奏需要。4 在选品定位上，尤其要开发平时店内没有条件销售的高档生鲜商品，起到四两拨千斤的作用。如白颐路店（260 平米）在顾客群推销萨米脱樱桃，仅一个周末预订接龙销售就将近万元，南翠店（360平米）周末接龙帝王售销售 7 只近万元。此外，在顾客群众更适合采用“教吃教作”、“演示视频”等形式展示商品，从而引导顾客互动，提升客户粘性，激发顾客购物欲望。具体做法是将预售的食材通过顾客微信群将产地、口感、甜度、储存方式、质量等级等进行详细的介绍，并进行烹饪指导，教会顾客如何烹饪7、，借助小视频、公众号等形式进行宣传；引导顾客将在超市发所购的食材进行烹饪后在顾客群分享，引起共鸣，激发顾客购买；在运营顾客群的同时，实体店面也要同步呼应。在门店服务台、入口等显要位置陈列顾客群接龙的产品及关联品；将顾客到店自提的商品在显著位置集中陈列，激发到店顾客的关注，吸引顾客咨询并进入微信群；将其他关联商品与群内预订的自提商品一并进行情景陈列，在顾客到店自提所购商品时激发二次购买欲望增加销售。比如将微信群接龙的羊蝎子和羊肉片、野韭菜花等一起陈列，形成羊肉涮锅系列商品组合。将接龙的水果和酸奶一起陈 列，让顾客顺手给孩子购买更多餐点，等等，核心是通过给顾客更多有吸引力的消费引导，在客流下降的情8、况下尽量挖潜到店顾客的客单价增长。为了做好顾客群运营，还需要建立售后直达通道，快速解决售后问题，增加顾客信任感；安排专人进行群维护，店长是第一责任人，对于客诉问题 10 分钟内进行答复，第一时间与顾客单独协商，既让顾客感到被尊重，同时减少沟通成本，防止事态发酵。通过微信顾客群的运营，很多小店通过接龙预订推销出本店平时并不经营的商品，有效实现了销售增量，甚至个别单品超过大型门店在店面的销售，给我们带来了很多惊喜。5 （二）整合直播资源，加强厂商联动，推动顾客到店自提，拉升到店客流 建立联合直播平台，积极挖潜供应商资源。与宝洁、三元、蒙牛、高露洁、维达、妙洁、溜溜梅、乐事等品牌联合直播，借助供应商9、影响力在主播资源、私域顾客流量、商品折扣力度等方面强强联合，带动了更高的销售。开展工厂直播、卖场直播，将在直播间商品售卖拓展到赴工厂宣传企业文化建设、逛卖场分享购物体验等丰富直播内容。与天福号开展工厂直播，宣传品牌企业文化、分享品牌成长故事、介绍商品制作工艺，通过直播间让顾客对品牌更加了解与信任；把直播间建立在超市卖场，让直播间的顾客能直观的看到卖场氛围，同时能聆听到卖场顾客对产品的评价，更加刺激顾客 下单，卖场的顾客也参与到直播间中来，了解了公司直播的规律，吸引了更多的粉丝加入。采用多数商品预售+到店自提的直播方式，带动顾客二次销售；将直播商品虚拟库存进行销售，防止缺货现象发生；根据当天直播10、间销售数量统一分配到各店，采用隔天自提的业务方式，既减少库存占压又带动顾客二次进店消费。培养专业的主播团队，提高带货能力。从营运、采购等业务部门的挑选主播，排班直播，经过筛选后提高优质主播出镜率。营采业务部门的工作人员对产品更加熟悉、对市场更加了解，通过自身直播更能拉进与顾客的距离，更能掌握产品的售卖情况、更能了解顾客需求，目前超市发的部分主播已有忠实的粉丝并且自带流量，目前单期直播最高实现销售额 43 万元。（三）开设“团到家”业务，发挥员工优势拓展远端零售客群 以连锁店为前置仓进行网点布局。根据各店的地理位置、仓储条件、运输条件、业务人员开拓能力等在各店旗下开拓新的自提站点辐射周边区域或商11、圈外区域，顾客可选择到店自提或到站点自提业务模式；各连锁店负责商品订货、运输并送至各站点，截止目前超市发已开通 106 个顾客自提站点拓展了各店的辐射商圈；预售形式售卖，拓宽商品宽度。从经营模式上采用微信小程序预售，开展到店自提、到点自提模式方便顾客选购。解决各连锁店仓储空间不足、库存积压、资金占压的问题，拓展了商品的宽度，满足了顾客对连锁店无法正常经营的高端化妆品、海鲜商品、居家商品等需求，实现了业务增量；6 充分发挥工作人员积极主动性，提高销售。广泛在公司内部培养团长，招聘社团运营成熟的社会团长，借助团长的朋友圈、业主群、社交群等通过“团到家小程序”进行商品售卖；同时根据商品利润率为每个商12、品设置团长销售佣金，通过分享佣金、服务佣金的形式激励团长推销商品，截止目前已经招聘 154 个团长并且在继续扩大团长圈层。加强企业间合作，开展双向互通业务模式，扩大销售。与海淀区邮政 61 个网点开展战略合作，借助海淀区邮政网点的私域顾客群进行商品预售推广，顾客到各邮政网点进行自提，开拓了市场、方便顾客选购。同时邮政系统将超市发提供的商品作为与顾客交流的助推器，也带动了业务发展，使得企业双方互惠互利。（四）取得效果和下一步计划 通过以上手段低成本拓展线上业务，超市发连锁 2022 年在基本上没有其他额外投入的情况下，线上销售同比增长 210%，辐射商圈也从海淀区逐步拓展到北京全区域。接下来超市13、发将在线上平台持续发力，以大店做外卖平台运营+小店拓展顾客群预订+直播引流到店自提三模块作为销售增量主力，以“团到家”小程序散点辐射为补充。强化综合业态店外卖平台对周边商圈的影响力，充实货品上架数，增加生鲜加工产品，提高价格竞争力，充分利用平台促销政策和厂商活动宣传引流提升销售；重点抓生鲜、社区业态等小店的微信顾客群接龙，拓展高档生鲜、限量土特产预订；在目前直播仅能基于门店位置近距离下单的基础上，利用抖音等平台开展老北京特色定制商品直播，一件代发邮寄全国，尝试扩大订货客群范围。通过上述方式低成本多渠道触达顾客，持续拓展线上增量。7 2 预制菜助力天虹超市业绩增长 随着人们生活习惯的变化，用餐场14、景更追求简单放松，用餐食材更追求健康和丰富多样。天虹作为顾客品质生活的提供者，秉持传统“品质、健康、美味”的理念，从传统的售卖生鲜食材原料转变为售卖半成品和成品，将 3R 商品定位为天虹战略发展品类，从商品规划、供应链建设、产品升级、以及规范运营，实现预制菜的升级打造与差异化经营，实现品质、健康、美味、高性价比的价值主张，给予顾客一日三餐更健康营养的解决方案。为加速天虹预制菜新品开发和销售提升，天虹将快手菜、烘焙面点等形成独立的战略性品类进行重点打造和资源投入（架构重建、加强团队成员、筹备中央厨房），以挖掘和挑战新的增长点。第一部分：案例创新的背景及实施过程 一、项目实施前背景 人口老龄化、单15、身人口增加及女性大规模就业，现代家庭的烹饪习惯发生巨大变化。加上疫情和“懒宅经济”催化，省时省力、方便快捷的健康速食类产品受到消费者的关注和喜爱。天虹超市在 2017 年尝试即热、即食商品的开发销售，2019 年尝试即烹商品经营并成立 3R 产品（即热、即食、即烹）项目组，确定 3R 项目为公司战略级项目。二、项目实施过程及投入 1.商品规划及开发：通过顾客调研及大数据分析，按顾客购买决策进行 3R 产品架构搭建，确定产品引入以高频复购、加工复杂的家常大菜及各菜系招牌为主要原则，以川、湘、粤菜品为主要方向。按顾客消费习惯进行中式、西式两种消费场景进行商品开发及引入，中式菜按川、湘、粤、江/浙、16、京/鲁、江西菜、东北/西北菜八大系列，开发各菜系头部菜品；西式菜按食用方式及场景开发煎、炸、烤、拌（沙拉）类菜品，按地域开发日式、韩式、泰式招牌8 菜品。天虹注重独有、定制产品的开发，如天虹独有产品天口味窑鸡、原料来源超市在售新鲜肉的天虹定制腊肠、天口味轻松煮的清蒸鱼及酿菜，已在顾客心目中形成口碑。接下来将持续聚焦快手菜品牌“轻松煮”及烘培熟食自有品牌“天口味”的差异化商品开发。为实现产品差异化，天虹自建三岛一房的 3R 标准化配置，重点发力餐饮、烘焙、熟肉、面点及快手菜品类，着力打造品类丰富、有体验感的虹食汇美食区及轻松煮专区，满足顾客堂食及外卖用餐需求，满足顾客线上线下的购物需求，增强顾客17、粘性及满意度。天虹手工水饺包子自营经营，所有食材均来自于天虹在售商品，食材新鲜可追溯，产品以咸鲜爆汁，面皮柔韧为主要特色。轻松煮专区西式肉排、肉扒类 10 余款升级产品按用餐场景进行场景打造；现制清蒸鱼、酿菜、配菜等中式菜品 10 余款均采购超市新鲜食材制作且只售当天；配菜类联合深圳市营养学会按四季时令进行家庭健康餐食的配餐指9 导，为了让更多人体验和了解预制菜，天虹于 2022 年 8 月搭建了天虹美味达外卖平台，在午餐、晚餐期间提供现场熟化服务和外卖服务，满足顾客即食需求，同时也通过色、香、味的直触加强对顾客的引导和教育，以持续提供健康、美味、安全，高性价比的商品，带给顾客全新体验。2.供18、应链建设及优化 天虹持续进行供应商合作甄选，自项目实施以来，先后走访洽谈供应商逾百家，并重点对预制菜行业排名前 50 的供应商进行到厂到司的实地考察，积极参加预制菜行业的展会及论坛，关注预制菜行业发展，挖掘潜力供应商。同步也组织全国各区进行当地预制菜头部供应商信息收集，按产品类别建立预制菜供应链信息档案，以便动态关注各供应商畅销产品市场表现及新品规划。天虹重点聚焦预制菜专业生产商头部品牌（如冻品先生、麦子妈、如意三宝、伊泽、掌中勺、紫燕百味鸡等）、知名餐饮品牌（如农耕记、四季椰林、广州酒家、海底捞等）、集生鲜原料的生产、加工、预制进行产品全链路可控可溯源的品牌（大湖、国联等）。针对冷冻和冷藏类19、品牌各选择 1-2 家重点供应链进行战略合作，共同拟制年度销售目标及营销规划，共同商讨新商品开发，做新品上架首发，并对主力品牌的产品做系列引入及陈列资源的重点投入，实现线下做轻松煮（天虹快手菜品牌）专区、线上做快手菜独立窗口，按品牌进行专区呈现，提供重点品牌的展示平台，实现长期持续的共赢发展。天虹在 2021年与湖南湘菜连锁餐饮品牌农耕记联合首发春节新品菜 12 款（累计经营 20 款），冻品先生与天虹达成战略合作，快手菜系列经营近 20 款，两大品牌年销售均超千万。2022 年，天虹对冷冻类预制菜品实现全国供应链共享管理，让全国各区特色产品信息能快速共享、引入及推广。过程中秉承扶持预制菜供应20、链头部品牌做大做强，共同在产品线上进行深度及广度的扩展。同时发力于手工现制、自有品牌、知名/网红餐饮品牌联合开发及天虹中央厨房的建设，用于研发天虹独有的 3R 产品，进一步提升商品竞争力。以此逐步搭建出天虹自有供应、专属供应、联合供应的预制菜供应链体系。3.规范运营及推广 10 为有效实现 3R 预制菜可持续，低成本，高效率的运营，为顾客提供健康、品质、物有所值的商品和亲切、便捷、有体验感的服务，业务从发展之初，天虹即独立 3R 商品品类结构，组建专业化团队匹配业务需求，每年针对 3R 业务组织结构及商品品类结构作专项检讨优化，目前已完全实现团队精细化专业分工，建立了一套能高度激发团队经营专业21、性及经营活力的激励机制，迅速从天虹总部复制至全国。预制菜不仅专区陈列，还在午餐、晚餐期间提供现场熟化服务，满足顾客即食需求，也通过色、香、味的直触加强对顾客的引导和教育。为持续产品改良，团队运营上注重与顾客的互动，顾客对品种、口味、色相的意见及建议能迅速转化为对产品改良的输入，产品包装及外卖配送上精细化定制，以保障产品的原始风味。天虹尤其注重大型节令经营时机，至少提前 90 天作全面运营规划，3R 商品在中秋、春节家宴大菜上进行针对性产品开发及升级提档，丰富海鲜大菜（佛跳墙、花胶鸡，大盆菜、海鲜套餐），价格带从 1 人份 39.8 元、礼盒装 198-888 元，按家庭人口开发 288、38822、、5881888 不同价格档位的套餐，并在线上线下进行主题场景呈现，打造天虹特色的家宴系列产品，为顾客提供家宴解决方案，节前 20 天实现双位数增长。天虹超市注重大品牌、大单品的培育推广，加快商品引进的同时也加速了产品汰换速度，商品按月度 30%-40%末位淘汰，目前熟肉、轻餐、面点、烘焙、餐饮五大品类 SKU 每季度汰换率加快了三倍，保持 3R 新商品持续出新。为规范运营及项目推动，天虹创建了3R 行销月刊，规范门店陈列图、氛围布置、主推商品、汰换商品等运营工作实施，确保3R 经营的标准化、规范化及强指导、可复制。11 第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）2019-2022 年23、度，天虹通过 3R 商品的持续开发、样板店的持续打造（老店专项改造及新店专区规划）、全渠道销售模式的成熟运营，3R 整体销售连续 4 年复合增长率超25%，快手菜系列销售在 2022 年同比翻三倍。3R 商品创利贡献逐年递增，盘后创利额每年的增长均在双位数以上。样板店中部分门店销售增长最高达 70%+，客单增长最高达50%+，盘后创利额增长最高达 60%+，预制菜成为门店吸引客流和高渗透率的品类。天虹预制菜创建 RTE 和 RTH 产品的专属品牌虹食汇、RTC 专属品牌轻松煮 Easy to cook，虹食汇以餐饮模式提供堂食及外卖产品，其中的手工水饺年度销售破千万，冻品先生酸菜鱼实现堂食、外24、卖、顾客回家自制多种销售模式和不同场景的消费方式。轻松煮实现了清蒸鱼、酿菜、时令配菜系列产品的开发与自制，快手菜、加工类产品的大集中、大集合及专区陈列，统一形象及氛围打造，打造预制菜线下专属的展示平台，致力让更多顾客了解、认识预制菜，为顾客提供预制菜一站式购齐的体验。天虹 APP 超市到家界面增加预制菜独立的专属窗口快手菜、餐饮熟食，开通预制菜购买的专属通道，按顾客购物习惯进行预制菜产品的分类及架构搭建，同时兼顾主力品牌的专区呈现及促销宣传，快手菜线上销售占比高达 40%+。天虹秉持为顾客甄选优品的原则，对沉淀的主力品牌及商品，集全公司力量进行主12 推，实现年度千万品牌、月度百万单品的打造及25、创新突破。同时也总结出天虹快手菜的选品原则（家哈户晓、高频复购、加工复杂、家常大菜及各菜系招牌）及经营方式（按冷藏、冷冻分别搭建产品结构，优选供应链及潜力商品）。天虹对预制菜长期的用心选品及专注经营，已经在品种丰富度、品质体验上快速被顾客感知和认可，顾客将自己在天虹“轻松煮”专区购买预制菜品的亲身体验在小红书等平台进行分享，给天虹点赞！截止目前，天虹已形成整套的预制菜产品结构、运营标准、专属的预制菜线上线下平台及样板店打造标准体系。一方面与主力供应商战略合作，共同在预制菜的赛道上携手并进，部分头部品牌在天虹超市的销售额已成为华南超市系统的 NO1，天虹在冻品先生经营的全国超市系统中位居第一；另26、一方面持续对自制手工水饺、烘培自有品牌、轻松煮样板店等重点项目在华南地区以及全国全面推广，助力天虹超市业绩迈上新的台阶！13 3 京东七鲜打造生鲜复合店新业态 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 2017 年 4 月，京东自营超市七鲜正式成立，作为京东全渠道零售的排头兵，七鲜通过商圈、社区、写字楼等全场景覆盖，配合线上渠道的延展赋能，为消费者提供全方位、全时段的高品质美食生鲜商品及生活服务的一站式购齐体验。截止 2022 年 5 月，七鲜在全国共有 60+家门店，聚焦服务于北京、上海、广州、深圳、天津、廊坊等城市在内的中产阶层家庭。七鲜致力于成为最值得信赖的全渠道零售引领者27、。七鲜通过线上线下全渠道有机整合，为顾客提供精选、实惠的丰富商品，和舒适、快捷的消费体验。除了可享受的优质到店消费体验，还可以通过“七鲜 APP”在家下单（限门店 3 公里半径范围内），最快 30 分钟送达。2、项目实施过程及投入 2021 年，七鲜与 MUJI 无印良品联手打造的中国首家生鲜复合店正式开业。七鲜超市上海瑞虹天地太阳宫店占地近 3000 平米，空间设计简洁、突出产品本身，实现与环境的完美融合。“MUJI 风”的设计与生鲜超市的烟火气相碰撞，擦出了最亮的火花。在选址方面，门店坐落于上海瑞虹天地太阳宫地下一层，毗邻黄浦江和外滩，与陆家嘴隔江相望，在上海的顶级地理位置，辐射上海的高端28、消费市场。在卖场布局上，超市整体分为美食提案卖场和标品卖场两个部分。在各个部分中，通过提案式陈列，将原材料从网罗型布局转变为组成餐食“菜单”的食材堆集型布局。在产品包装上，该店采取了按需按量包装、按料理用途的细分割，例如 1/2、1/4、单人份、家庭装等，品类更齐全，照顾到了各种消费需求。14 在供应链方面，依托京东强大的全渠道供应链优势结合自建本地短保供应链，保障商品兼具标准化优势和差异化特点。一方面依托京东供应链营造高效、高性价比的标准化商品，以本地短保供应链营造产品的差异化和顾客的新鲜感。门店通过高效履约、超长时段配送及顾客关怀为消费者提供全渠道高品质服务。门店于业界率先形成“前店后仓+29、即时零售”的全渠道即时零售模式，引领生鲜零售行业的履约效率迈入“分钟级”的时代，为顾客解锁了更多、更快、更好、更省的升级体验。除了到店购买之外，七鲜还为附近居民提供早八点至晚十点的超长时段配送，用户通过七鲜 APP 下单，最快 30 分钟送货到家，满足消费者即买即达的全渠道购物需求。第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）15 商品价值：依托京东覆盖全国甚至伸展到全球的供应链优势，将原产地鲜活好物，以最快速度送到餐桌，实现极致的新鲜。售卖本地新鲜菜蛋、海捕鲜鱼等即为代表。结合中国传统二十四节气，提供与时令相关的商品系列；结合本地特色，开发更多美味、有趣的国潮点心，延续舌尖上的传统美味30、。烘焙作为超市的王牌优势产品之一，所有产品均由独立专业美食团队研发。目前，烘焙拥有超过 80 个款，且产品定制化已经达到了 50%以上。在食材选择方面，以自研的日式蔓越莓麻薯为例，分别采用来自美国的蔓越莓、韩国的白砂糖、古巴的朗姆酒、新西兰的奶粉、日本的麻薯粉、以及中国的鸡蛋等不同食材制作完成，用全球多国原材料创新研发出一个烘焙产品。门店通过高效履约、超长时段配送及顾客关怀为消费者提供全渠道高品质服务。门店于16 业界率先形成“前店后仓+即时零售”的全渠道即时零售模式，引领生鲜零售行业的履约效率迈入“分钟级”的时代，为顾客解锁了更多、更快、更好、更省的升级体验。除了到店购买之外，七鲜还为附近居31、民提供早八点至晚十点的超长时段配送，用户通过七鲜 APP 下单，最快 30 分钟送货到家，满足消费者即买即达的全渠道购物需求。开业第 5 个月实现盈利，MD 形象品类烘焙、自制美食以及自营精分牛肉的店占比领先行业水平。开业 9 个月会员月活、次月留存率达到 3 年成熟店水平。其中，近半年线上会员规模增长 112%，线上单量增长 235%，线上占比超过 50%。17 4 美团闪电仓 一、摘要：近年来，伴随着我国城乡居民收入水平提升、消费升级及数字技术普及，即时零售业务获得快速发展。用户更趋向于“宅”、“急”、“忙”的消费习惯。线上消费者的差异化、多样化、即时性的需求与供给不匹配，出现了供需错配。32、美团通过对市场的洞察，确定了新的业务方向“美团闪电仓”，以优质的即时零售供给满足消费者未被满足的消费需求。通过赋能商家，在消费者身边建立满足用户“宅”、“急”、“忙”购物需要的便利店前置仓。美团在北京、深圳、广州、成都等多个城市发起试点，通过运营策略的制定和执行，验证模式可跑通，再在全国拓展。“美团闪电仓”业务合作的门店目前已经覆盖全国 160 多个城市，700 余个合作商，开设门店 1800 余家，并计划三年内完成一万家门店上线，让越来越多的用户享受到即时零售的便利服务。美团闪电仓业务一定程度上代表了我国便民服务零售发展的新趋势，将对未来我国零售业变革及消费升级产生积极影响。二、正文：（一）33、基本情况“美团闪电仓”是美团所属的北京三快在线科技有限公司，针对快消和日用百货品类，新推出的创新型前置仓业务。专注于线上经营，24 小时为用户提供更丰富、更精准、更高性价比的商品及服务，助力城市建设快捷的便民服务零售设施。（二）做法及成效 近年来，伴随着我国城乡居民收入水平提升、消费升级及数字技术普及，即时零售业务获得快速发展。用户更趋向于“宅”、“急”、“忙”的消费习惯。生活方式的变化带来巨大的供给侧升级机遇，供给端的升级来自于线上消费者的需求与线下商品不完全匹配，有一种解决方案，专注线上用户，解决线上消费者与线下商品不完全匹配的问题，而这就是前置仓的模式。催生出以“美团闪电仓”为代表的前置34、仓创新业态。随着前期团队在便利店品类的探索，美团发现行业中已经出现了前置仓业态的玩家：可以提供满足线上用户的商品结构、服务时长、履约体验，且商家生存状态良好。18 2020 年，通过市场趋势判断和评估、调研等方式，探索出便利店前置仓模式业务的潜力和可行性，迅速开展相关业务，验证新模式下业务发展的多种可能性并尽快扩大业务规模。美团闪电仓与传统的生鲜前置仓类似，都是做独立前置仓电商业务，不经营线下门店业务，两者存在较多区别。一是主营商品品类不同。美团闪电仓与以生鲜快消为主营的前置仓电商企业相比，不做低毛利的非标生鲜，而是主做毛利较高的预包装快消品和毛利更高的日百品类。二是成本优势明显。标品化的日用35、百货及快消品类不会像生鲜那样需要更多人力打理、更大的面积陈列、昂贵的冷链设备投入，以及更高的损耗等成本。三是业态越趋专业化发展。单独把日用百货及快消品类拿出来做前置仓，也能把日用百货及快消品类做得更专业，契合了社会专业化分工的需要。四是门店的经营品项数量更多。仓库模式下使得同样的面积上可以承载更多商品，目前经营 3000-5000 支以上 SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位），而线下连锁便利店一般经营 1000-2000 支 SKU。五是可成为新零售品牌孵化器。该业务是新的零售渠道，选品较少受通道费盈利模型制约，其大量引入了新型品牌，并正在尝试搭建独立的供应链平台，未来可36、以成为城市新品牌孵化器。此外该业务是纯线上业务，不考虑线下经营，这会降低业务门店的经营难度及投入，包括经营场所选址、物业租赁、装修、人力成本等都有节省。在确定了方向之后，美团在北京、深圳、广州、成都等多个城市发起试点，通过运营策略的制定和执行，验证模式可跑通，再在全国拓展。通过对商家能力模型的探查，美团多背景、多渠道引入行业玩家，入局建仓，扩大业务规模。其中，“海豚购”作为较早参与业务的便利店前置仓品牌，2019 年 11 月在成都开出第一家门店，之后一路拓展到浙江、北京等多 个省市，共计开设门店数 30 余家，月订单达到 30 万以上，月 GMV 交易额达到千万量级。另外，佳美乐购超市曾是线37、下便利店商家，随着经营意识的转变，逐渐投身到线上业务中，目前已在北京、武汉开出 26 家门店，其中 80%以上的门店为头部万单店。19 截至 2022 年 9 月，美团闪电仓业务内已引入 700 余品牌商家进入业态，开出 1800 余家门店。在其成长的过程中，美团在选品、供应链、系统工具、流量、营销玩法等层面给予帮扶，最终让商家能够快速稳定发展，让用户能享受到一站式购齐的绝佳体验。通过“零售+科技”的结合，美团闪电仓业务借助数字化运营经验、对消费需求前瞻以及即时配送服务能力，来帮助广大商家将前置仓生意的经营门槛进一步拉低，让更多商家可以开展此项业务。一是全链条数字化运营管理更高效。美团专门以美38、团闪电仓为切入点研发推出了商家中台系统。从商品管理、履约管理、员工管理、财务管理、用户管理、供应链管理等门店经营环节入手，力图架构全链路、全场景的数字化中台。这套系统可以做到订单分配到每个员工身上，更高效地进行人员管理，并对接三方配送平台，将整个业务链路集成。目前，商家中台系统已经在超过 900 个门店部署应用。从一些应用案例来看，成熟的门店拣货速度提升了50%以上，问题订单率降低约 30%，交易额提升约 10%。二是依据消费需求开展数字化经营策略更精准。数字化经营模式借助线上消费者交易和评价等数据反馈，可以更精准地制定商品选品和营销策略。借助美团的用户流量，门店在提升商品供应链和差异化能力基39、础上，可以释放出更大的消费需求弹性，提高顾客粘性与市场渗透率。三是配送地域、时效和覆盖全天 24 小时的能力带来更好的服务体验。当前，美团配送网络已覆盖全国 2800 多个县市区旗，可以提供 24 小时配送能力、众多骑手队伍的同城配送业务网络。商家可以根据自身经营情况，接入本地其他同城配送服务。四是联合中小商户打造便利店前置仓新生态。美团闪电仓业务是基于中小商家的生态平台，美团将借助自身经验和优势，支持中小商家参与即时零 售，提升商家的数字化经营能力，为用户带来更便捷、更丰富的消费体验任何商品都能全天候最快半小时送到家。“美团闪电仓”业务合作的门店目前已经覆盖全国 160 多个城市，通过遍布全40、国的门店，为消费者提供更多的、性价比更高的商品服务。美团计划三年内完成一万家门店上线，让越来越多的用户享受到即时零售的便利服务。美团闪电仓业务一定程度上代表了我国便民服务零售发展的新趋势，将对未来我国零售业变革及消费升级产生积极影响。20 （三）存在困难及建议 目前业务处于发展初期，仍然还有很多市场有待拓展，目前业务信息的透传与市场推广计划不匹配，导致很多地区、行业、人群，对于业务缺乏了解。因此，希望能够借助本次案例分享，把“美团闪电仓”业务推向市场，让更多的潜在商家能与美团合作，共创数字化即时零售供给新模式！21 5 家乐福易采云政企对公采购平台 阳光化、数字化政企采购平台 第一部分：案例创41、新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 成立于 1959 年法国的家乐福，于 1995 年正式进入中国大陆市场，是最早一批在中国开展零售业务的外资企业之一，为彼时消费路径尚且单一的中国消费者带来了耳目一新的大卖场模式。经过多年的在华耕耘，家乐福目前在中国共设有 183 家大型综合超市等业态，分布于 23 个大中型城市，商品覆盖时令生鲜、酒水饮料、休闲零食、母婴用品、个护清洁、粮油调味、家居百货、各种进口商品等品类，具有较强的本地与全球化采购能力和自有品牌研发实力。2019 年，家乐福（中国）正式加入苏宁易购集团，成为了易购集团内部快消大板块中的重要组成部分，华丽转型为中国智慧零售企业，立志于持42、续为中国消费者提供物美价廉的商品和服务。家乐福政企采购是家乐福从零售业务衍生出来的对公采购业务。政企采购市场潜力巨大，家乐福政企业务对标的政企福利礼品，定制化产品，餐饮日配等细分市场在全国范围内都是万亿级的市场体量。尽管目前政企采购市场广阔，但数字化程度还比较低。加之近几年动态清零的防疫防控政策，也促进和推动了政企在线上完成采购的需求在不断扩大。随着政企招标采购的透明化，越来越多的政企大客户对中标服务商明确提出可提供平台交易和线上交易的必备资质。针对上述市场变化，家乐福适时推出政企采购平台（家乐福易采云）将有效满足市场需求，扩大自身在政企采购的市场份额的占有率。传统的政企采购业务模式存在着明显43、的弊端：采购成本高，在传统的政企采购活动中，由于采用人工电话联系及面洽的形式，沟通及差旅成本较高，供应商比选范围小，无法进行充分的价格比较；同时，由于政企采购目录经常调整，采购部门为保证及时性，采购成本并非其优先选项。采购效率低，审批流程繁琐，审批周期长。采购信息在不同部门无法得到及时顺畅的流转，影响采购过程的正常进行。采购范围受地域限制，传统的集采业务，部分采购部门会人为地设置障碍以排斥外部新参者及更具竞争力的供应商的进入；如此必然会造成采购物资的质次价高，无法充分响应国家对于政府采购所要求“公平，公正，公开”的原则。采购环节监控困难，传统集采模式，一方面，采购交易不规范，不按正常的程序采244、2 购推进，合同违约等情况频繁出现；另一方面，由于采购过程的不透明，为对公采购中腐败行为的滋生提供了温床。采购招标往往流于形式，传统采购招标过程中，真正达到招标目的的采购活动并不多见，不少均流于形式。主要体现在两个方面：一是由于地域限制，信息限制，不能使真正有竞争力的供应商参与竞标；二是围标的情况时有发生，竞价的竞争力和性价比不高。同电商的发展趋势相类似，在数字化时代发展的大背景下，数字化智慧化改革对于政府和企业对公采购而言不再是选择题，而是必修课。根据政企采购的数字化渗透程度不同，我国政企采购数字化发展具体可以分为线下集采、信息化、电商化和平台化四个阶段。目前，大部分政企主体仍处于电商化向平45、台化转型的阶段，数字化智慧化成熟度不统一，技术水平参差不齐，解决方案面对很多业务场景均无法适用，用户体验不友好，主要体现如下几个特点：政企采购业务交易还集中于线下集采模式，数字化渗透率不高，根据艾瑞咨询调研结果，通过电商和平台进行交易的政企采购仅占比不足 5%，远低于在电商在零售领域市场占有率。由于政府和国企信息化水平参差不齐或服务商技术支持专业能力有限，建成的采购平台功能局限或未能挽救解决采购痛点，无法满足客户需求和业务场景需要，不利于实现线上交易和协同管理，无法达到降本增效的初衷。小部分政府和国企尚未完全转换采购的管理理念，仍然沿用闯关管理模式和交易渠道，没有运用数据和优化资源配置，同样成46、为制约采购数字化的原因之一。为数字化而数字化，部分地方政府和企业频频自建采购平台，开发成本高，代运营成本高，业务场景适配率低，平台使用效率低，也成为了制约政企采购数字化发展的因素。家乐福易采云的建立，主要是从根本上解决传统政企采购业务推进模式中，存在业务模式弊端和痛点。家乐福易采云致力于帮助政府，企业实现采购电商化转型，将家乐福中国深厚的零售经验应用到企业级采购领域，通过自营商品，专属物流，属地化客户经理等服务，打造多场景服务模式和 O2O 解决方案，让政企采购更加简单，智慧，高效且透明。2、项目实施过程及投入 家乐福易采云通过搭建后台服务支撑（属地化服务团队，定制化售后服务及数据共享），搭建47、智能中台系统（合同管理平台，发票中台系统，信用管理系统，智能选品平台，智能履23 约系统），为客户提供多功能履约平台，满足客户全场景服务需求；家乐福易采云核心能力简单来说具备以下三种要素：面向客户端的数字化采购服务：可以满足客服对应采购形式和交易过程的任何定制需求，帮助政企大客户完成采购模块的数字化改造，降低采购的直接和间接成本。基于场景化需求的供应链整合：不仅拥有覆盖多类目，多场景，多品牌的商品，并可围绕大客户在不同业务场景上的采购需求完成供应链定制。个性化的采购运营服务：拥有多年政企采购服务经验，基于后台数据支撑，可针对大客户进行个性化方案设计，帮助提升采购管理效率。本项目使用家乐福已有的48、成熟的商业数据作为基础主数据，搭建为政企客户服务，基于家乐福线下门店为基础，利用线上线下供应链能力的服务型平台，同时打通线上线下数据，包含订单、商品、库存、会员、营销、支付等。这些模块基本覆盖了政企客户的全面业务需求，同时利用一客一议的灵活平台商城架构，充分满足客户的不同个性化业务需求。平台主要面向政企客户，每个客户可以自定义多个在线商城，同时通过政企客户工作台，对每个商城的登陆用户以及消费额度进行设置。家乐福易采云平台分为前端功能，管理端功能，和中台数据功能。前台功能面向顾客端，通过线上商城的方式，展示商品选品，提供顾客下单、支付、查询、开票等功能。管理端通过员工管理、客户管理、订单管理、发49、票管理、福利商城管理模块，实现整条业务流程的功能。中台数据支持通过苏宁域的各个系统，实现商品数据，价格库存数据，客户档案数据，财务数据等对业务的支持。家乐福易采云平台，实现了大型商超企业开拓全新政企客户，从专注线下零售，拓展到服24 务政企客户线上线下的业务，易采云平台充分利用了家乐福现有的系统链路，门店运营资源，通过系统开发，数据实时交换，与苏宁域的商品系统、账户系统、订单系统、财务系统等打通，实现数据共享，为总部政企运营及门店履约人员的操作减少重复劳动，赋能减负，同时也为家乐福政企客户提供个性化的商城服务，与线上线下一体的解决方案，除此之外，通过此次平台搭建，有效的将传统的线下丰富商品 s50、ku 销售渠道，拓展到政企业务中，丰富政企客户的选择面，更好的为其服务。第二部分：案例创新成果/价值 1、项目经济效益 通过家乐福易采云的上线投产，可以在政企采购数字化转型的过程中，在市场竞争中凭借易采云的核心竞争力获取更多的市场份额。主要可以通过以下几个重点去拓展市场，发掘销售机会。家乐福易采云的上线投产，可以帮助存量大客户进行数字化转型，在家乐福易采云平台开展政企采购业务，一方面帮助客户提高采购效率，降低采购成本，另一方面通过更多业务场景的履约便利发掘出存量客户的更多采购机会。家乐福易采云的上线投产，可以大幅提高家乐福在政企采购招投标市场的竞争力，提高中标率，对于中标后在多个中标服务商中，51、获取标的更多的履约份额亦有很大的帮助。家乐福易采云的上线投产，在和央企国企在洽谈全国性的框架采购合同具备更大的操作空间，可以各地单独履约，也可以一件代发服务全国的用户。家乐福易采云的上线投产，可以帮助有客户资源，但无平台资质或无平台营运能力的供应链提供代运营服务。家乐福易采云的上线投产，因为具备开放接口功能，可以入驻其它政企采购平台，获取更多流量及市场机会。家乐福易采云平台在系统落地后的三年规划期内，我们预计将达成：平台 2024 年预计 GMV 5 亿元人民币 预计开发自有平台客户 300-500 个 商业毛利额 4000-5000 万元人民币 25 经营利润 1500 万元人民币 预计税收52、贡献 375 万元 单一客户 GMV：100 万元 毛利率：10%平台 2025 年预计 GMV 10 亿元人民币 预计开发自有平台客户 800-1000 个 商业毛利额 8000-10000 万元人民币 经营利润 3000 万元人民币 预计税收贡献 750 万元 单一客户 GMV：100 万元 毛利率：10%平台 2026 年预计 GMV 20 亿元人民币 预计开发自有平台客户 800-1000 个 商业毛利额 16000-20000 万元人民币 经营利润 6000 万元人民币 预计税收贡献 1500 万元 单一客户 GMV：200 万元 毛利率：10%2、项目社会效益 1)带动就业、扩大消53、费，促进国内大循环 家乐福易采云平台的成功打造开发，将直接创造 50 人的就业岗位，间接带动就业 2000 余名，并有效整合现有资源，全面打通营销，商品，物流和线上线下销售渠道及其服务渠道，并使之一体化；易采云平台将成为企业与品牌发展与增长的新引擎，以点带面，为政企客户提供更贴心的商品和附加服务，为区域带来了就业机遇，为企业创造利润，为国家提升社零及税收做出大力贡献。2)对公采购的规范化、透明化、公开化 家乐福易采云平台的打造，以数字平台化为切入点，围绕自身平台及服务优势，助力“互联网政企采购”的发展，旨在精简并保证采购过程的管理“扁平化”，通过将采购程序的各个阶段计划、询价、竞争等更加规范化54、、透明化、公开化，消除采购双方的信息不对称性，26 大幅提升供应链的协同水平，从而让更多人了解采购程序，建立健全审查系统，留底重要的采购数据。政企采购的信息公开并不是泛泛的说辞，而是应该体现在采购的各个环节中；透明也不是简单地披露几个数字，而是应该把具体的成交记录等信息数据都交代清楚；如此，一方面给予了合同双方更多的权力；另一方面也让政企外部的公共市场承担起更多的责任义务。3)溯源管理升级 家乐福易采云平台的建设，将助推家乐福政企对公采购的精细化运营，建立科学的采购溯源管理机制，进一步完善供应商的准入管理，从源头上保证供应商网络的健康发展。同时，平台也将打造供应商侧的科学评价机制，对供应商的标55、准进行评级管理，并借此对于供应商进行升降级、调整供应商配额、财务付款周期、对应赔偿、结算方式等，实现对于供应商管理的数字化赋能。项目建成后将是中国零售商超企业的一次革命，为行业内新技术，新模式的商业化运用提供可供参考的经验和实战案例。零售即服务是我们一致所秉持的宗旨，作为陪伴中国消费者 27 年的生活伙伴，我们将不改初心、砥砺前行，一如既往地为民生物资保证和经济发展贡献我们的微薄之力！27 6 潍坊百货 X 京东到家，海博系统助力全渠道数字化运营降本提效 案例简介：潍坊百货超市是山东省领先的零售行业连锁品牌，通过全面开展线上到家业务，形成区域综合竞争优势。但随着全渠道业务布局的扩大，在精细化运56、营、线上销售额提升上面临挑战。为此，潍坊百货超市通过京东到家海博系统的营销、商品、履约、数据看板等功能，实现全渠道一体化管理，全面提升全渠道运营管理能力，日常运营效率相较之前提升 60%以上，2021 年在京东到家平台销售额同比增长 136%，实现降本增效和销售额提升。一、案例创新的背景及实施过程 1、项目实施背景 潍坊百货超市在自建平台外，也上线了京东到家等即时零售平台，开展全渠道到家业务。随着门店接入线上渠道的增多及订单量的增长，多渠道运营上面临新的挑战：1）数据管理上，门店 ERP 数据无法自动化同步线上，需手动操作，且各渠道难统一管理，人力成本高、效率低；2）履约上，因各渠道订单无法聚57、合，易出现错拣、漏拣、差拣，拣货效率低下，且影响用户体验；3）财务对账上，线上多渠道订单对账依赖人工，数据准确性和效率均无法保证。2、项目实施过程及投入 2021 年潍坊百货超市与京东到家加深合作，通过应用海博系统，一次对接所有线上渠道，帮助门店一体化管理运营所有线上平台，实现多渠道管理的自动化、系统化、精细化。海博系统在潍坊百货超市的实施部署分为三个关键阶段：第一阶段：线上线下系统对接，数据打通，实现自动化管理 京东到家零售赋能团队通过 1 个月的深入调研和数据分析，将线上渠道与 ERP 系统的数据规则统一，通过海博系统与潍坊百货超市门店 ERP 系统的对接，建立数据传输管道，线下数据自动化58、、稳定地同步线上，实现运营效率的大幅提升。以库存维护为例，效率较之前提升 9 倍。新品上线实现全自动化，释放人力成本。第二阶段：全渠道履约解决方案部署 履约方面，根据门店面积、订单等实际情况，提供全场景拣货履约方案，定制化高效的拣货模式，提高拣货效率的同时减少履约问题订单，打造更优的用户体验。部署后，拣货效率提升 4.6 倍。第三阶段：全渠道统一对账，高效结算 通过海博系统对账功能，聚合线上全渠道，实现每日账单数据自动化对账；同时系统自动设置异常推送，对数据异常订单精准锁定并示警，提升数据准确性、提高对账效率、同时降低手动操作的出错率。除海博系统所提供的全渠道管理一体化解决方案外，在助力潍坊百59、货超市全渠道运营上，京东到家还结合海博系统针对性制定线上运营解决方案，帮助其解决实际运营难题。二、案例创新成果/价值 截至目前，潍坊百货超市所有 103 家门店均已部署应用达达海博系统，通过一套系统、一次对接，完成全渠道订数字化运营，实现降本增效的同时，也优化了消费者的购物体验。28 海博系统后台管理截图 日常运营方面，通过海博系统与 ERP 数据打通，实现多渠道管理，日常运营效率提升60%以上，在线促销商品 UV 转化率达到 23.5%，高于行业平均水平。通过全场景定制化履约解决方案，将门店拣货效率提升了 4.6 倍。数据管理上，财务对账实现 0.001%的极低误差率，并能精准定位数据异常订60、单。同时通过全渠道数字化管理，助力潍坊百货超的销售增长。2021 年，其在京东到家的销售同比增长了 136%。29 7 百大合家福“异”军奋起，合而为赢 一、异地标杆店实施背景及实施过程 1、项目实施前背景 为打破区域管理限制，加强与合肥总部的紧密联系，将前期皖中异地区域分公司独立经营管理模式，创新为对标合肥总部经营管理模式，将合肥地区经营管理、巡查制度等标准在异地门店落地。通过建立异地“标杆店”，再将标杆门店的成熟经验在区域其余门店进行复制的工作流程，达到快速提高区域公司整体经营能力的目的，提升合家福品牌形象和影响力。2022 年 3 月，合家福公司副总经理带领公司相关部门管理团队一行，对六61、安、淮南、铜陵、黄山区域门店调研指导。调研中，公司领导对相关门店卖场照明、商品陈列、布局规划、氛围营造、商品结构优化以及生鲜经营等方面提出意见。“标杆就是标准，用心做好每一个细节”，公司营运管理部对标杆店打造方案作了具体解析，确保各项衔接工作落到实处，取得成效。六安、淮南、铜陵、黄山分公司负责人分别表示要统一工作思路、按照时间节点、履职尽责带领团队完成好标杆店打造工作。2、项目实施过程（1）统一工作思路，门店结对帮扶 皖中异地门店主动到合肥导师门店进行对接，俗话说“好记性不如烂笔头”，根据导师门店提供的建议，计划对品类三级分类销售与实际货架长度占比，做匹配规划。（2）各标杆店定期进行反馈 六安62、、淮南、铜陵、黄山标杆店每周一定期在微信工作群反馈，门店最新的商品陈列调整情况，根据季节性不断更新调整商品陈列，对饮料啤酒、休闲食品等品类按功能、色系进行纵向陈列。通过陈列努力让商品变得有“生命力“，让顾客有“新、奇、特”感觉，让门店达到更好的聚客效果。(3)加强经营数据跟踪 公司营运管理部对皖中异地门店每周销售数据、每月经营情况表数据进行跟踪，重点关注门店的年度销售计划完成情况、门店利润额变化，针对门店经营数据现状及提出了合理化建设。(4)陈列标准及时交流 合肥导师门店每周一在对接群，重点介绍一些新品、爆品突出陈列，根据季节变化，将最新、最时尚的堆端陈列、爆品陈列、网红商品陈列、节日美陈图片63、，毫无保留的发到对接群，供皖中异地门店学习借鉴。二、异地标杆店实施成果 1.六安标杆店 入口处主题美陈定期更迭。根据季节、节庆及时更新热点，调整入口陈列。强化商品表现力提示、引导进店顾客，刺激购买欲。六安标杆店，调整腾出一块区域，长约 16 米的主题墙陈列。该位置在门店布局有承上启下的作用，一定程度上拉长顾客的购物纵深，起到吸引客流的作用。百货由于淘汰商品较多，新品订单数约 100 支左右，非食品类由于排面缩减，重点是对重叠价格带及滞销品进行淘汰。后期门店计划淘汰 200 支左右，给新品留足陈列空间。30 2.淮南标杆店 淮南标杆店卖场动线陈列调整：（1）将原有入口处陈列调整为陈列主题墙，商品64、根据季节、节日、新品陈列需要进行调整；（2）冲调商品与速食商品进行对调陈列。3.铜陵标杆店 铜陵标杆店布局调整，针对食品，整合进口食品融入大品类中去，丰富排面顾客购买欲望，调研数据分析为依据，扩大民生调味、休闲类、即食类排面。31 在合肥总部的指导、协助下，铜陵标杆店各项工作陆续取得较好成效。销售方面，2022年 3 月 15 日-6 月 19 日，铜陵标杆店销售与去年同期对比增长 6.17%，毛利与去年同期对比增长 22.8%。4.黄山标杆店 黄山标杆店生鲜散称陈列（按品类陈列）将原平铺式陈列道具改为落地式货架陈列（提升坪效）。压缩蔬果陈列,按减量不减品种的原则，同时对蔬果假底进行重新制作和65、更换，提效减耗，让生鲜陈列标准化、规范化。门店压缩低温陈列柜 2 组，增加生鲜冻柜 1 组，引进快捷菜，增加低温类、面点类经营品项。黄山标杆店现有的经营区域，根据季节性商品类别，对饮料啤酒、休闲食品按功能、色系进行纵向陈列。货架陈列整体上焕然一新，让顾客有新鲜感。32 8 步步高社区超市业态升级与运营创新 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 1995 年 12 月 26 日步步高商业连锁股份有限公司第一家超市门店解放路店开业，距至今 26 年的时间，在不断的迭代升级中，2021 年重新再出发，将秉持了 26 年的共创美好生活的理念，再次融入到升级的门店（解放路店）中，为社区66、邻里们创造更美好更便利的生活方式。传统超市都是按照品类统一规划布局，商品陈列；而步步高一直想做一家这样的超市，打破传统卖场格局，不以流行为标准，唯一的标准就是：我们的生活需要怎样的超市。经过数月的调研、筹备与近一个月的重装，解放路店的重新绽放让我们看见了梦想中100%超市的样子-颜值只是 5 代店的 10%，而另外 90%，都是从顾客生活的角度去做的产品和服务。打造三大主题生活场景，鲜果零食按照专卖店的视觉与风格去打造，针对年轻化的人群，更加便捷；一日三餐主打加工服务，烟火气息，让顾客享受到更多的美味，优质食材，多彩的生活方式；日杂百货重点做齐生活便利性产品（五金小工具、应急商品等）；三大生活67、场景的品类组合，明显提升了品类的专业化能力，服务了社区不同客群的差异化需求，实现了差异化的经营能力，得到顾客的认同，实现了销售的增长与客流的翻倍增长。2、项目实施过程及投入 一、商品与内容的创新 1、标准商品的精选，提升了单品的贡献和卖场坪效，降低卖场面积，减少经营成本；2、服务：从售卖服务升级到加工服务，主要体现在熟食和水果品类，熟食品类销售增长翻倍，渗透率 12%+；水果品类销售增长 60%+；3、文化与情感：千店千面融入当地的文化与特色美食结合，激发购物者的情怀，解放路店融入当地的特色文化与美食-龙牌酱油、非遗传承的手工艺人的湘乡蛋卷；33 二、场景化陈列创新 1、四周高货架陈列，提升陈68、列坪效，中间特陈展示柜打造美陈点，四合院式的加工服务岛增强互动服务，用生活场景打造出更好的购物体验，品类的购买关联，使陈列效益大幅提升 30%以上；34 三、营销升级 不再盲目大促销，以消费者生活行事历为主轴，以重点商品/主题为中心的店铺活性化，以周为单位进行营销策划；针对不同的人群推出了每周固定的两档营销周三特惠日，周末品质生活。周三特惠日目标顾客：中低端居家消费群体，核心价值主张：实惠、方便（一次囤够一周生活必需品），选品逻辑：民生商品、受众面广、可囤货、有卖点；定价策略：招牌爆品一降到底；大众化商品做到市场最低价，保证该商品当天的价格为当月最低价；周末主打我们想要的生活，提倡做一顿丰盛的69、美食与家人分享，核心价值：品质、简单、惊喜；品质看得见，美味更简单，周周有惊喜，给你想要就要的生活；营销的简化，精选 24 个爆品，更加突出，顾客更加容易形成心智；其它常规品除开重大节假日，主打平价，树立良好的价格形象，我们的经营毛利也有了很大的提升改善；35 四、加工品类的服务升级 加工的升级让卖场的烟火气息更浓，增强与顾客服务、互动的同时，也为顾客提供了丰富的加工食材，同时也营造了浓郁的时令季节氛围、用美食弘扬传统节假日的文化气息，通过每周一次的社区厨房，紧密了与顾客的联系，也挖掘的很多的社区达人，为他们提供了展示自我的平台，同时也给门店带来了销售的增长；36 五、机制的改革 机制改革驱动70、全体员工成为经营者，自发创造，赢取成就感；增加合伙人小店模式获得更多的权限和经营赋能，增量利润分享，激发员工一岗多能、每个员工至少具备 3+2 技能，可促进员工的灵活排班，可消除用工波峰波谷的影响，启用了内外部的动态用工模式。第二部分：案例创新成果/价值 解放路店做为升级改造的样板门店，从 12.26 日升级开业到 22 年 5 月为止销售坪效提升了 1 倍，周三、周末活动日销售提升了 1.5-2 倍；月来客数提升了 30%-50%；另外 13 家社区超市门店在经过卖场布局和商品陈列初步调整改造后，并与公司的大营销脱钩，统一营销周三、周末两档营销，周三整体销售提升了 50%，单店客流增幅最高571、0%；周末档销售提升了 20%，今年一季度整体毛利率对比同期增长 1.5%，毛利额增长了330 多万；来客数同期增长了 10%，与司内其他门店相比增长了 20%；，人效提升了 15%，员工人数减少了 20%，人均收入提升了 38%；37 9 超市发超市物流/批发管理系统的上线应用 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 从 2000 至 2020 年，超市发常温/低温/批发物流配送中心已经建立 20 年，肩负了超市发门店、加盟店的商品配送和海淀区乡镇街道的应急物资储备的重要角色。配送中心自建立以来，系统从未进行升级改造，在当今线上线下全渠道业务的大量拓展的前提下，老系统显得力不72、从心，缺乏智能化、自动化、精细化和数字化的系统支持，运转效率差、人工成本高、配送效率低等问题突显。结合超市发公司战略发展，将对配送系统基础设备设施进行升级，老系统的可扩展功能受到极大的限制。基于以上分析和调研，成立了配送系统切换项目团队，通过新系统的上线，解决问题、优化流程、提升效率，主要解决了以下难点和挑战：系统缺乏可扩展性。老系统对新设备兼容、仓位合理分配、合理车辆管理、线上业务支持、全面绩效管理等功能缺失，不能满足信息化建设需求。数据共享不及时。配送中心与总部之间数据对接需要人工操作完成，存在交互数据丢失、失效、延时的现象，影响配送配货的准确，并且配送的库存、入库、配送批次等，不能实时导73、入总部业务系统，造成各系统之间的信息不畅通。系统人工操作多。派车配送效率差、人工统计员工绩效、财务账务手工管理、价格管理单一等问题，使得人为参与多，运转效率较低。如：果菜配送的订货、发货流程、分配、打包、加工等环节依然通过人为操作、经验操作为主，缺乏系统支持和数据分析。对配送中心硬件改造的系统支持。信息系统需要全面支撑配送中心改造后的业务场景实现，全面支持新设备、机器人、拆零配送、线上业务、智能仓储、商品加工等一系列的系统集成。综上分析结果，老配送系统存在的问题和短板，已经不能满足企业发展的需求，且存在较大的安全隐患，超市发公司确定了切换配送系统。2、项目实施过程及投入 基于系统调研，发现管理74、痛点 针对老配送系统进行了为期一周的全面调研工作，涉及了业务规则、合同管理、商品管理、财务相关、线上业务、补货、库内作业、调度、物流容器等方面，对老配送系统的信息化管理，给出了评判（见下图），同时，发现了配送管理过程中的诸多痛点。配送系统的痛点：38 重塑物流架构，优化流程管控 构建了智慧物流及流程管理，强化运营实时驱动，构建了面向服务的系统架构，引领业务发展创新。在现有物流作业基础上进行系统更新，保障常规作业正常运行，完善商品信息、优化批发流程、设备更新、数据可视化应用。39 生鲜物流流程包括从订单、采购、收货到配送中心波次、分拣、库存、加工、分拣、装车送货的全流程，每个环节都可以通过手机 75、APP 实时操作，在每个节点留痕、提升响应速度。从订货、预约、质检、收货、上架、补货、拣货、复核、装车等各方面实现配送场景的优化，提升主体配送的配送效率，完善配送系统新功能，将以前手工劳动转化为系统操作，实现快速触达、数据共享、效率提升的效果。系统架构设计，设备辅助管理 40 常温配送的 WMS 功能框架如下图，通过系统的优化结合库内作业工作全面使用手持终端和 APP 管理，做到配送全流程信息化管理，实现流程和风险的系统控制，降低差错率和提升工作效率。生鲜配送系统的系统架构图，由仓储作业系统、采购作业系统、拣货作业系统、支撑系统和硬件设备组成 WMS 体系化运营，能够降低缺货、减少现有库存、运76、作成本和积压。通过系统标准功能以及增强的订单合并、交叉转运，动态补货等能力，有效提高订单准确率、增强终端满意度、降低劳动力和设备成本、提升作业效率。41 管控库内作业，支持业务活动 常温配送系统实现各种库内作业的场景：收货场景：收货月台管理和预约、新品的管理（体积、登记日期）、多货主收货管理（多种送货形态，不同货主收货规则设定、产品关键要素的检索）上架策略驱动：货架承重检查、货架高度检查、上架方法确定（拣货位优先货存储优先，规划上架路线）、记录批次重量体积信息，根据需要选择目标货架、支持按商品/类别/区域配置。补货业务执行：整托盘仓储，依据拣货需求、最大库存、安全库存等设定，分为计划型补货和自77、动补货。支持多种出库方式：批量拣货、单品托盘波次拣货、二次分拣、包装管理、月台预约、发货关联容器，可以通过手持终端、纸质打印、电子标签等作业模式。配货管理：完善的配送管理体系：波次管理（可根据发货次数与配送线路建立波次）、类型多样化（配送、批销、统一配送）、拣货方式多样化（摘果式、播种式、混合式）、配货方式多样化（直流和非直流）直流业务：创建播种预约单/直通预约单，可按门店收货后平移到发货区或配送直接分播到发货区，进行发货。生鲜配送细致的分割/加工管理，原料仓库、加工车间、成品仓库的流程管理，可设定配比（计划成本）加工，实现 BOM 表（物料清单）原料领用投料成品收集分拣关闭生产的加工流程的操78、作和管理。42 完善绩效管理，数据流自动化 明确分工责任，加强绩效评价管理，系统可通过报表查询员工绩效情况，做到实时反馈员工工作业绩。43 数据大屏实时展示员工拣货情况 项目的软硬件投入情况说明 44 第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）常温配送实施成果：常温配送中心升级后，对订单履行、逆向物流、调度分货、实现数据交互等 36 项流程和系统的优化，重新规划库区储位和动线，库区作业使用手持终端设备实现员工绩效的实时统计，备品订货、体外业务和批销业务纳入系统管控等功能完善。生鲜配送实施成果：生鲜配送中心结合生鲜商品的特点，全天分为时段系统性规范管理连锁店订单，规范连锁店加急订单纳入系79、统管理，通过细分仓位管理，利用手持终端提升收货效率，物流筐和加工包装物视为商品管理纳入系统进行全面管控。海批公司系统完成定制开发，打通与供应商、客户端的数据全链路，实现移动作业、及时的业务往来和规范库房管理；开发商城订货小程序，下游客户可快速生成订单；数据接口的实时交互，实现基础档案的一致性，在途账款和账期信息自动回传总部财务系统，形成闭环，提升整体的运行效率和资金安全，构建一体化、数字化的批发管理体系。45 项目整体统计数据结果 10 江苏海纳星地 2022 门店业态创新 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目实施前背景 以前，江苏海纳星地超市一直是标准超市一个业态，且门店数量不多。无80、论是从距离上还是从商品品类上都不能满足消费者的需求。为寻求突破，公司独创了子母店拓店模式，在相对规模的社区选择较大物业布局标准型综合超市一家，然后在周围布局社区生鲜超市和城市便利店，以满足不同年龄层次、消费层次的消费者的不同需求，这既是践行 5分钟便民理念，更是坚持做温暖一座城的情怀。2、项目实施过程及投入 1.在标超附近开展社区生鲜和便利店 从方案确定以后就开始进行方案的落地，截止目前为止海纳星地超市连锁有限公司已经陆续开了三十多家生鲜超市和便利店。极大地便利了附近的居民生活。46 标超是涵盖范围最广、商品品类最全的超市。鲜本恬超市是驻扎在便利店，以生鲜产品为主的超市，方便附近的居民购买到新81、鲜的食材，吃到可口的饭菜。47 便利店是以速食和网红商品为主，以满足年轻消费群体的需求为目标打造的一种便捷型超市。第二部分：案例创新成果/价值（建议以客观数据表述）客流量环比同期一个业态的状态增加很多 2021 年进一步实施子母店后销售总额同比 2022 年增加了 0.36 48 11 百大合家福 66 购物节 提振消费新模式 第一部分：案例创新的背景及实施过程 1、项目概述 66 购物节是百大合家福重点打造的年度 IP 项目，至 2022 年已经举办两届，第二届活动升级迭代，联合多家市直部门、企业、协会共同开展，进一步扩大传播范围，将合家福营销品牌大促活动打造成合肥市“66 购物节”品牌，推82、进线上线下深度融合，实现双线营销。2、项目实施前背景和难点痛点 随着数字经济的蓬勃发展，人们的消费方式和消费理念正在不断改变。尤其是随着 Z 世代消费群体的崛起，加之疫情的影响，更是加速了这一趋势。在疫情常态化背景下，消费者的期望和消费方式都呈现出与以往截然不同的样貌，线上经济模式的大行其道，猛烈地冲击着步入瓶颈期的传统零售企业，要想实现长足的生存与发展，超市经营改革势在必行。作为各种消费增长的主要驱动力，Z 世代消费者心智上的转变，以及日常沟通、信息获取渠道和消费场景的变化，给传统零售企业的决策和发展也带来了影响。3、项目实施过程及投入 在疫情常态化背景下，百大合家福为提振消费信心、释放消费83、需求、促进消费提质扩容，无节造节，举办了合肥市 66 购物节。（1）各方创新联动，放大“66 购物节”溢出效应。此次 66 购物节由百大合家福联合多家市直部门、企业、协会共同开展，紧密结合六一、端午、高考等重要节点，突出线上线下融合特色，以线上流量激活线下实体、以线下实体带动线上消费，充分利用供应商品牌资源，开展了丰富多彩的促销活动，诸如 6.6 元爆品、66 元套餐、6.6 折劲爆折扣、千支钟薛高免费送等。49 （2）突出跨界联动，推动营销加速“破圈”。通过邀请小红书达人线下探店打卡，快速增加对目标人群的品牌曝光，并建立良好的口碑形象。同时利用头条、抖音、微博、百度等话题开展节点营销广告投放84、，大大扩大营销传播效果。此外，还联合新浪、合肥论坛、搜孤、爱奇艺等媒体品牌进行“66 购物节+高考”祝福话题宣传，全媒体共造一个声音，强势为合家福 66 购物节打 Call 引流。50 第二部分：案例创新成果/价值 1、项目产出及创造的价值 本次 66 购物节是百大合家福首创的大规模消费节庆活动，是属于合肥人自己的购物节。活动期间，合家福用足用好小红书、微博等互联网平台流量优势，在推动消费生活“提质升级”的同时，也打响了合家福专属 IP 品牌营销。活动期间实现销售 8812.03 万元，同比增长70.9%。2、迭代的机遇与可能存在的风险 机遇：疫情减少了人们的线下互动和出门采购频率，却催生了更85、活跃的线上交易。合家福以变应变，转变销售模式，借助 66 购物节，线上发力，线下聚力，缓解了疫情下的销售困境，共同为合家福的发展增量赋能。接下来合家福也将以此为契机，持续发力，探索发展营销新模式，培育新增长点，塑造品牌、引导品质，向广大消费者传递品质生活。风险：在加速融合线上线下业务的同时，如何利用好品牌资源以及社群私域流量为销售增量赋能，仍然存在诸多问题，这是一个不断磨合更新优化的过程。此外，如何抓住 Z 世代消费者的需求痛点，提高他们对品牌的忠诚度也是现阶段急需解决的问题。51 12 兔悠数字平台高效解决快消品产业升级，撬动行业壁垒 1 项目概述 在国家积极倡导供给侧结构性的改革、产业数字86、化升级及共同富裕的大背景下，快消品产业互联网数字化升级改造成为时代风口。兔悠作为高新技术企业，其数字化云平台系统是早在2009年，在中国首家研发的零售类数字云计算平台。国内首家 100%强控夫妻店数字化升级，实现开源节流利润翻倍，60%以上加盟店均为经营 5 年以上行业老店。兔悠模式在成本，速度，效率上打造出最高性价比的快消品升级解决方案，分享平台股权，打造血脉相连的创富联盟平台。2 项目实施前背景和难点痛点 快消品升级提效靠强管控统仓统配连锁模式，而非是 B2B 电商模式，而连锁平台主要收入来源于供应链，而非店铺收入，所以快速拓店规模化和强管控是成败的关键。大数据精准拓店省时省力 平台大数据87、算法品类赋能翻倍，精准拓店，系统自动下单，无需找店谈店 如：降低品牌商，渠道商拓店成本 2-3 倍以上，时间成本低 选店/陈列/促销精准度高 大数据分析，精准选店，陈列和促销营销效果数据可视化 如：督导监控，系统设定促销，品牌商成本为 0 订货退货维护/记账效率高 系统订货退货，自动建账，实时盘点，人工订货转为大数据自动订货 如：订货成本为 0，维护成本和自动记账成本为 0 高效整合仓储配送 拆零分拣高频配送到店，共享仓配，分散配转为集中配，降本增效 如：配送成本降低到传统批发商的 25%-50%，B2B 电商的 15%-35%52 3 项目实施过程及投入 1、兔悠赋能模块：兔悠定制化 SAA88、S ERP&WMS 系统+组织协同及 SOP 工具+收编模式+即时性立体零售整合解决方案 兔悠定制化 SAAS ERP&WMS 系统 600 项子系统应用前中后台 ERP&WMS 系统。品类、进销存、销售、价格、促销、会员、外卖、账务等管理，不占用商家硬件机器资源及维护成本，SAAS 订阅式收费。组织协同及 SOP 工具赋能 赋能城市代理商、18 部门协同流程、160 项制度、376 项法条、312 项 SOP 招安主动式收编模式快速获客 资源整合：借助行业老兵小店的位置+社会+人力+财务+客户资源、招安对应的话术、品类管理：他有我优，他无我有、快速引爆：开一家直营店资金可开 100-200 89、家收编店。单城市即时性立体零售赋能 数字化升级新增 30%小店，融合美团饿了么外卖闪电仓，线上百货即时性消费数字化升级。2、项目实施里程碑 53 4 项目产出及创造的价值 兔悠作为国内首家收编模式 100%强控传统小店的赋能服务平台，为 680 万家零售商、渠道商、物流商和品牌商提供前中后台全链路数字化升级解决方案服务商，降本增效效能超过 30%以上，拥有抢占位置即抢占先机密码。是国内第一个 SaaS ERP&WMS 17 大系统 600 项子系统+312 项 SOP 标准化+200 项话术+品牌化+老店收编轻模式强管控快速扩张模式+组织管理，一年快速赋能 180 家强管控店铺，累计开拓 4590、0 家店铺，留存 350 家店铺，300 家上游供应商和 2 家物流商，收编强控模式可用开一家直营店的资金撬动单一城市百家连锁，成本，速度，效率上，是解决快消品产业升级的最高效解决方案，也是最高性价比的连锁便利店模式，新模式不到两年跻身全国便利店榜单 70 强，速度行业领先。5 后续维护，迭代的机遇与可能存在的风险 市场规模：万亿级市场待整合 全国 680 万个体店存量，年零售总额 10 万亿待整合，97%是个体店经营，夫妻店作为快消品主流市场，用兔悠收编强控模式快速升级改造。模式壁垒：轻资产强管控快速拓展验证成功 国内首家 100%强管控小店，沈阳济南两地得到验证，赋能 350 家店铺，3091、0 家供应商和 2家物流商，实现降本增效 30%以上，单城市一年用开一家店铺资金快速拓展 180 家，城市代理模式快速复制.技术壁垒：韩国强 Web ERP 开发架构 承接韩国第一大连锁便利店的 SaaS ERP&WMS 先进系统架构，国内第一个 Web ERP 系统，含 17 大系统，600 项子系统，强应用，全链路赋能小店和上游供应端商家，助力产业链降本增效。成本壁垒：研发及扩张成本低，盈利能力强 与 B2B 电商模式相比，单店配送收入提升 50 倍，配送成本降低 2 倍以上，中国首家全链路云端开发的 ERP 系统，13 年持续迭代，研发边际成本低，轻资产，刚需行业，厚云端，轻门店，扩张成92、本低，规模经济化效益突出。54 13 永辉自研零售数字化系统 YHDOS 一、案例创新的背景及实施过程 在线下实体零售行业，员工考勤、定编排班等人员管理工作曾经高度依赖线下手工管理，经验主义式的管理费时费力、且难以衡量其合理性。永辉试图以数字化用工的概念变革线下手工管理，通过对用工的数字化和标准化，实现人员管理多元化场景向线上化迁移，利用数据算法及智能手段指导门店高效决策，满足灵活用工“弹性”需求，达到合理用工的目的。基于永辉自研系统 YHDOS 的底层架构，永辉技术团队完成了门店考勤线上管理、定编排班、用工数据实时可视的人效提升计划，全力打造门店数字化用工体系。目前该体系已进入推广阶段，第一93、阶段在永辉数字化标杆店如奥体店、泰禾店、屏西店等推广后，已提升了超过 20%的用工效率；后续在系统全线打通、全国门店跑通后，永辉全国超 1000家门店有望在今年内获得 30%的人效提升。二、案例创新成果/价值 通过门店数字化用工的推进，永辉实现了人员岗位的数字化改造，通过智能排班、任务驱动等系列运营工具的建设，为一线业务工作提效，通过预测门店客流编排相应的用工投入，使员工的工作时间与工作内容变得更加灵活，店长的管理变得更加高效，门店顾客也能够因此获得更精准的服务。以永辉奥体店为例，数字化用工推广之后，岗位标准更加统一，人员效率大幅提升，成功在一个星期内为员工缩短近 50 个工时，通过人力资源的94、合理配置有效促进了门店经营水平的提升。未来，永辉坚持以技术驱动业务和创新，积极探索数字化、智能化，推进线上线下全渠道融合，到家到店业务协同发展，依托全渠道为用户提供便捷、快速的购物体验。55 14 青岛利群与中粮福临门零供合作 利群集团是青岛当地最大的 LKA，属于跨地区、多业态、综合性大型商业集团，在山东省经营 40 余年，拥有已开业万平方米以上的商厦 100 余座，2021 年利群持续深耕智慧物流及供应链体系，总建筑面积 30 多万平方米的利群智慧物流与供应链基地投入使用，可实现农产品配送及居民生活用品配送额 100 多亿元。2019 年利群集团成立旗下专业的粮油批发公司青岛臻丰粮油贸易有95、限公司，专门负责利群门店粮油品类的运营，运作品牌有胡姬花、金龙鱼、中裕等品牌，臻丰粮油成立后，为进一步提升与福临门的合作，积极与中粮福临门对接，研究去除代理商，跟厂家直营的合作模式，经过高层的不断对接，于 2020 年 7 月操作模式由经销商模式调整为直营模式，福临门将利群纳入全国现代渠道部。并完善以下工作：一、加强品牌投入，在臻丰粮油的协助下，福临门先后打造了 8 家形象店，同时匹配周末各种主题促销，由进场期的门店场外促销，到后期的店内试吃活动，文艺表演活动，帮助门店增加消费者引流，曹县路利群便利促销活动曾连续三天达成单日单店 1w+销售。并且福临门与利群网商积极联合促销，并为其匹配相应的促96、销单品，促销方案。合作门店也从开始的 1 家到现在 50 家门店全覆盖，便利店也实现全覆盖 45 家门店。二、完善单品体系，臻丰粮油将利群福临门 sku 数也从 20 年的 6 个拓展到 27 个。以浓56 香花生油，家乡味土榨花生油，黄金产地玉米油等系列单品为主。并引进选用沂蒙大花生，口味更香醇的高端单品福临门沂蒙土榨花生仁油系列。西班牙原装进口橄榄油，安达露西特级初榨橄榄油系列。富含不饱和脂肪酸、亚油酸以红花籽油为代表的营养家系列小品种油。使利群系统食用油品类全方位发展，满足消费者需求。三、提高人员服务，福临门建立以客户为中心的利群业务团队，臻丰专业的食用油运营团队跟福临门团队积极对接，对97、旗下大店、便利店分别匹配业务人员，并划分区域落实门店精细管理，定期巡店，保证门店的 sku 数量以及排面陈列，每位业务人员每月对所负责区域的销售费用做出分析、总结并作出工作规划。追踪门店的销售情况。四、建立与客户差异化合作关系，致力于和中粮福临门建立起更紧密的战略合作关系。臻丰粮油定期跟福临门开展生意对接会，开展以零售分析、活动规划、费用人员规划的月分析会，以目标计划制定、执行策略、品类行情分析、产品规划、重点节假日规划的季度分析会。加强高层互访，打通双方上下游优势，资源共享，不断提升双方竞争力。57 五、取得成果：20 年 7 月转为直营模式，20 年 7 月前经销商运营产出 209 万，转为直营后 6 个月 293万；2021 年加快服务布局，年销售额历史性突破 1000 万，远超年度目标。58 22 年展望，继续优化经营与管理，相互学习提高效率，建立实现有质量的业绩增长目标，在销售和利润提升上继续突破。